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福田戴姆勒自2012年合资运营以来，已过去近两年时间，合资公司运营情况如何，是业界关注的焦点。

业内人士最关心的莫过于福田戴姆勒合资后正式运营一年半以来，双方整合情况如何，是否顺利融合?其业绩表现又如何?“到目前为止，我们基本用了一年半的时间，就把合资公司已经纳入一个比较正常的管理轨道，这种整合的速度在国内也算是较快的。”福田戴姆勒总裁吴越俊表示，从总体来看，合资后的整合效果还是比较成功的。高压喷嘴

“我们克服了两个完全不同背景公司在文化上的差异，对重新组合成的新公司的组织、制度、流程进行了重新再造，实现了管理与文化的整合、市场业务的增长。”吴越俊说，“合资后，我们面临着重新组合的一个全新公司，要实现两个公司的融合，其实非常具有挑战性”。

2013年的优秀业绩，印证了福田戴姆勒合资公司的顺利整合。2013年，福田戴姆勒销对人材、资本充足的1线城市而言售欧曼中重卡10.5万辆，比2012年的8.2万辆增长了近30%，市场占有率达15%，提升1%。“在收益上面，我们也取得了非常好的成绩。合资之初的2012年公司财务出现一些亏损，但在2013年迅速盈利。”吴越俊透露。

福田戴姆勒合资前，国内已经有不少的商用车合资案例，大多数并不成功。因此，混凝土压力实验机是1种经常使用的检测仪器即使福田戴姆勒改变了“以外方导入车型和品牌为主”的合资模式，其成立之初仍有一些质疑的声音。为何福田戴姆勒的合资能推动塑料和包装行业向高端前进走得这么顺利呢?“中方一直在合资中牢牢把握主导权，虽然外方的管理与技术更具先进性，但中方更了解中国市场。” 吴越俊一番话揭示了其中的奥秘。

意在2023年

“欧曼2016年要做重卡行业老大”这一目标，已经令业内人震惊不小，但事实上，福田戴姆勒将更高的目标设在2023年。“我们真正的目标是在2023年，要成为价值领先的企业，除了销量以外，要在各个价值链上成为行业领先者。”吴越俊说，欧曼花了12年时间站稳脚跟后，公司到了一个新的发展阶段，就需要建立更高的目标。

“要做第一，就一定要造出第一的产品，要有最好的研发体系。”吴越俊透露，目前福田戴姆勒已建成独立的全新研发中心，一期投资五六亿元的实验中心今年也要开工，后续还要再投资十几亿元。

产品之外，经销商络与服务也必须提升。“我们未来要引进戴姆勒的知识资产，对经销压铆件商进行标准化的管理。”吴越俊认为，经销商的能力会成为厂家的核心竞争力。

此外，吴越俊还特别强调，福田戴姆勒的企业管理水平也必须得到大的提升，要有效注入戴姆勒元素，推动内部各项转型。“福田戴姆勒合资公司是始于中国、意在世界的。”吴越俊一滗水器言，喻示着福田戴姆勒不仅要成为国内行业领导者，还将同步于福田汽车的国际化战略。